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98年的10月开始，一个新的公司在深市注册成功：深市小鸟商业零售机构有限公司。
简称小鸟零售。
这是一个中外合资的的商业连锁结构。
外方由所罗门群岛的离岸公司：HBH资产管理公司投资，
国内方是蔡国独资，委托黄静出任公司法人代表。
小鸟零售的的主要市场行为，就是在各地的新建住宅区内提供日常相关的商品服务。
蔡国预计要过3年左右的苦日子。
公司在中国的注册资本是10亿人民币。算是目前民办超市行业，国内最大的商业机构。
关于超市的计划，前前后后蔡国团队讨论了几个月，七八月份就派出了专人研究这个行业，并且在西部大学和职业中学建立了学科和实验室，专门研究零售市场的管理和发展。
98年恰恰是大型连锁超市大发展的年代，沃尔玛，新一佳，华联等等在全国迅速的发展，甚至郑州亚细亚百货的正在风头浪尖上，卖场来不来就是3万5万平方大型综合体，商品利润也很高。
市场对大型超市卖场投入出现了一窝蜂现象，只要卖场大，地段好，坐着收钱就是了。
郑州亚细亚在全国连续不断的投入将近20个郑州规模的大店，终于在99年，面纱被残酷的撕开，2000年破产收工。
团队的讨论结果也是大型店，旗舰店，反正越大越赚钱。
蔡国是知道这些大型超市的结局的，当初看到大型卖场赚钱，一哄而上，其中包括了很多的外资连锁企业。
必须承认，这段时间的商业利润确实很高，只要找对了口岸，傻子也能够赚钱。
可是，到了2000年后，强烈的行业竞争让零售价格和利润都到了临界点时，这些当时风光无比的所谓大店，大卖场，中心店，旗舰店，都黯然隐退。
零售商品靠的是科学的管理，以及规模化的效益。
物流和配送等环节的重要性远远高于前端柜台！
更不用说未来的电商来临，会造成大型零售洗牌的结局。
蔡国想要构建的超市有几个基本点。
一：所有的超市以方便快捷的小型社区便利店为主体。
二：所有便利店的选址都不容许超过中心家庭两公里。
三：便利店必须实现最基本的信息化管理。
四：15个便利店必须有一个附带物流和配送功能的中心店，中心店的面积不超过一万平方。
五：尽量和当地政府商定采取买断地皮的形式。
六：所有的便利店人员必须经过系统培训检验合格，宁愿便利店等人不要人等便利店。
黄静作为小鸟零售的法人代表，自动担任了小鸟零售的CEO，必然将大部分的精力放到了小鸟零售。
黄静推荐了招行美女孟千秋来做蔡国的秘书团队的老大，这一下，孟千秋就彻底的离开了招商银行，担任了蔡国的私人秘书。
虽然蔡国提出了超市6条和黄静跟路明团队的意见一些偏差，本着求同存异的观点，大家也迅速的把重心移到了围绕着六条设计实施细则上面来。
小鸟零售的世界观的围绕全国建立零售连锁，以规模和量取胜市场，那么怎么选择最终的便利店地址就成为了大的问题。
肯德基和麦当劳等选址无不是经过了深思熟虑的结果，另外一个就是商业银行的网点建设也是对终端连锁机构相当的关注。
小鸟初建，不可能培养一个几百人的团队去全国各地作选址的工作，明显的成本和效益达不到要求。
至于其他的问题，黄静他们都有了很好的解决方案，在大规模的信息化情况下，加上深多正在建立的一个数据平台，商品的采购，库房管理，价格管理乃至物流配送都不是问题，至少黄静可以保证在管理方面达到世界前列，不会让沃尔玛独美！
。。。。。。
十月初，蔡国召集了一个会，针对选址的科学性继续了再次讨论。
路明的建议是提前2个月派出人员采用地面推进的模式，测算人流量，建立数据模型，再由资深专家组进行规划。
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